Iedere organisatie doorloopt in zijn ontwikkeling een aantal stadia waaraan de zittende leiding het hoofd moet bieden. Ieder stadium heeft zijn eigen kenmerken en vraagt om een specifiek type leiderschap en een passende organisatiestructuur.
Familiebedrijven kennen daarnaast een eigen levensloop die veelal samenhangt met de ontwikkeling en leeftijd van de directeur-grootaandeelhouder.
In de loop van de tijd kan dit leiden tot groeipijnen.
De visie van De Nieuwe Traditie: Groeipijnen zijn niet te voorkomen.
Ze duiden op ontwikkeling en ondernemende bedrijfsfamilies weten hier de oplossingen voor te creëren.
Zes ontwikkelingsfasen van de onderneming
Zoals iedere onderneming doorloopt ook een familiebedrijf een aantal fasen die corresponderen met de leeftijd en omvang van de onderneming. Greiner heeft dit in een model beschreven: zes fasen waarin iedere volgende fase voorafgegaan wordt door een crisis of groeipijn en de overgang naar de nieuwe fase inluidt.
Zo staan de oprichters in de pioniersfase aan de basis van de groeiende onderneming waarbij de groei met name geïnitieerd wordt door de creativiteit van de ondernemer rond het product en de markt. De ondernemer werkt hard, verdient weinig en heeft zelf de leiding over de gehele organisatie en heeft door de beperkte omvang zicht op alles dat er speelt.
Door de groei wordt de onderneming omvangrijker en complexer waardoor het geheel niet meer adequaat aangestuurd wordt; hier kan een leiderschapscrisis ontstaan. Er komt een wijziging in de richting van een leiding die meer afstand neemt van de creativiteit rond product en markt en er ontstaat ruimte waarmee de onderneming zich ontwikkelt naar de volgende fase.
In de managementfase is er veelal sprake van directief top-down management. In deze fase is er weer ruimte voor groei van de onderneming totdat de directie door een teveel aan activiteiten (intern en extern) de grip verliest en de onderneming in een volgende crisis beland die gaat over autonomie; de directie kan niet alles zelf en alléén en zal zaken uit handen moeten geven.
Op soortgelijke wijze zijn er in de hierop volgende delegatiefase, standaardisatiefase, samenwerkingsfase en alliantiefase specifieke omstandigheden te onderkennen die een groeipijn of crisis laat zien als overgang naar een volgende fase.
Zie voor meer informatie: http://www.toolshero.nl/strategie/greiner-groeimodel/
Het model helpt om te begrijpen wat er gebeurt in een organisatie die zich ontwikkelt in de tijd, dus ook een familie-bedrijf. De ontwikkeling van een familiebedrijf wordt daarnaast beïnvloed door de ontwikkeling van het leiderschap in de persoon van de familie-ondernemer van deze generatie en over de generaties heen. Deze ontwikkeling staat naast de ontwikkeling van de onderneming zoals beschreven door Greiner en dient als zodanig beschouwd te worden. Dat wil zeggen: de ontwikkeling van de DGA als ondernemer en leidinggevende, separaat en in samenhang met de ontwikkeling van de onderneming.
Beslismomenten en ontwikkelingsfasen
In iedere van de door Greiner onderkende fasen is veelal sprake van ontwikkelingen die te maken hebben met absolute groei van afzet/omzet, technologische ontwikkelingen, organisatorische vernieuwingen en herfinanciering. Daarnaast speelt de ontwikkeling van de ondernemer; nieuwe kansen zien en pakken in en rond de hierboven genoemde vernieuwingen en ontwikkelingen.
Specifieke momenten in de ontwikkeling van een onderneming die een beslissing vergen worden gemarkeerd als beslismoment rond een moment van “groeipijn” of crisis.
In een familiebedrijf worden deze beslismomenten ook beïnvloed door een aantal specifieke kenmerken die samenhangen met de persoon van de ondernemer; de directeur-grootaandeelhouder (DGA).
De volgende factoren spelen daarbij een rol:
Iedere familie-ondernemer bevindt zich bij de start van zijn/haar carrière in het familiebedrijf in één van de hierboven genoemde fasen van Greiner. Namelijk de fase waarin de vorige generatie het overdraagt aan de nieuwe DGA. De DGA zal in de overgang naar de volgende fase de nodige beslissingen nemen. De ervaring hierbij leert dat jongere ondernemers een grotere bereidheid hebben tot het doen van investeringen en het aangaan van nieuwe financieringen en dat ondernemers die naar het einde van hun ondernemer-zijn die bereidheid minder hebben.
Daarnaast blijkt dat de persoonlijke karaktereigenschappen en de natuurlijke stijl van de ondernemer die het best passend is voor de fase waarin de onderneming zich bevindt, bepalend is voor het succesvol uitbouwen van de onderneming in die fase. Per situatie dient dus in ogenschouw te worden genomen hoe de feitelijke omstandigheden en de ontwikkeling in het bedrijf zich verhouden tot de gewenste situatie.
Familie-overdracht
Wanneer beslismomenten over technologie, innovatie, financiën en organisatorische vernieuwing samenvallen met de periode waarin de transitie naar de volgende generatie moet plaats vinden, kan zelfs een goed lopende en gezonde onderneming in de problemen komen.
Het risico om in de problemen te komen kan verkleind worden door een krachtenveld-analyse te maken van de omstandigheden die helpen c.q. tegenwerken om uit de problemen te blijven. Wat wordt er van het ondernemerschap verwacht gezien de ontwikkelingen in product en markt? Welk type leiderschap is nodig in deze fase van de onderneming om goed sturing te geven aan de organisatie. Hoe ziet de samenstelling van het MT eruit qua competenties? Welke eisen stelt dit aan de DGA die sturing gaat geven aan het geheel?
Van hieruit kan de vraag aan de orde komen of de opvolger aan het gewenste profiel voldoet en/of de timing van de overdracht van leiderschap nader overwogen moet worden.
Financiële ontwikkeling en fiscale beslismomenten
De financiële ontwikkeling van vrijwel iedere (familie-)ondernemer is dat hij/zij bij de start van (de overname) van het bedrijf weinig eigen vermogen heeft, hoge financiële verplichtingen naar de financiers (banken, familie en/of andere externe financiers) en om die reden met een aanzienlijke prikkel rondloopt om die financiële verplichtingen omlaag te brengen.
Tegen de tijd dat de DGA besluit het stokje over te dragen is, in een gezond draaiende onderneming, het eigen vermogen fors toegenomen, zijn de externe financiële verplichtingen nihil of fors lager dan bij de start van de zittende DGA.
De overdragende- en overnemende generatie hebben, tegen de hiervoor beschreven achtergrond, beslissingen te nemen met de nodige financiële en fiscale impact.
Hierin worden de volgende zaken betrokken:
Gezien de impact van bovengenoemde zaken en de risico’s daarvan voor de bedrijfsvoering word families geadviseerd hierop tijdig voor te sorteren en daarmee problemen te voorkomen.
Groeipijn en tijdige beslissingen
De ervaring van De Nieuwe Traditie bij de familiebedrijven waarbij zij betrokken is (geweest) leert dat veel ondernemers het belang van tijdige acties rond de opvolging wel inzien, maar er toch niet toe komen om, als voorbereiding op de opvolging, daadwerkelijk actie te ondernemen. De aandacht zit meer op de zaken die dwingender de agenda van de DGA bepalen rond commercie, techniek of algemeen organisatorische zaken. In gevallen waarin de DGA iets meer afstand heeft kunnen nemen door een tweede directeur of bedrijfsleider aan te stellen zien wij meer focus op de hier genoemde zaken.
Een andere waarneming is dat veel bedrijfsfamilies in staat zijn om, gezien de voorgenomen overdracht, vanuit de feitelijke omstandigheden in combinatie met de wijzigingen die aanstaande zijn, de omstandigheden te creëren die nodig zijn voor die zich aandienende toekomst; “de brug bouwen terwijl je erover loopt”.
Deze manier van de toekomst ingaan betekent wel dat er (tijdelijk) iets minder focus is op de (andere) kernthema’s binnen de onderneming, maar tegelijkertijd wel alles de aandacht krijgt die het minimaal nodig heeft om de onderneming niet in gevaar te laten komen. Op deze wijze bepaalt de noodzaak (sense of urgency) waar de aandacht naartoe gaat.
Dit betekent ook dat de oplossing voor iedere bedrijfsfamilie er anders uitziet. Daar waar betrokkenen in gesprek gaan met elkaar, en ruimte geven voor wat ruimte nodig heeft, ontstaat er een gezamenlijk beeld van de nieuwe situatie.
Vanuit dit nieuwe beeld zien en weten de betrokkenen wat er moet gebeuren om die nieuwe situatie te bereiken en helpt de hands-on mentaliteit van veel bedrijfsfamilies hen om ondanks het verschil in ontwikkeling van onderneming en ondernemer tot een juiste afstemming van die twee te komen.
Bronvermelding: Greiner Growth Model 1972; Larry E. Greiner.
Dit artikel is onderdeel van een serie artikelen van De Nieuwe Traditie over opvolging bij familiebedrijven.
In de deze serie artikelen geven wij tekst & uitleg en ook onze visie op veelal recente wetenschappelijke onderzoeksresultaten over familiebedrijven.
De praktijk leert ons namelijk dat de beste antwoorden gevonden worden door per situatie de uitdagingen zichtbaar en bespreekbaar te maken. Elke familie is uniek. De artikelen beschrijven situaties en komen met praktische tips en suggesties. Uiteraard kunt u contact opnemen om eens verder te praten over deze suggesties.
