Hoe nu verder met ons familiebedrijf? Over bedrijfsopvolging

De Nieuwe Traditie-familiemanagement-bij-bedrijfsfamilies

Karel had al eens geprobeerd zijn onderneming te verkopen omdat hij het wel genoeg vond; de stress die het met zich mee bracht, als het erop aan kwam kon hij altijd de problemen in zijn eentje oplossen. Daarnaast is het nog eens een lastige branche waarin de opdrachtgevers je het vuur aan de schenen leggen en gemaakte afspraken soms gewoon ’met een stalen smoelwerk’ aan de kant schuiven.

Het leek zo mooi. Van al je sores af, een mooie zak geld op de bank en genieten van het leven. Totdat hem duidelijk werd dat de potentiële koper na ‘een onderzoekje’ toch een veel lagere prijs wilde geven dan hij zelf voor ogen had. Eigenlijk was de koper vooral geïnteresseerd om het management op te nemen in zijn eigen organisatie. “Tja”, dacht Karel, “en dan moet de fiscus ook nog zijn deel hebben. En als dat geld dan op de bank staat, levert dit vervolgens zo weinig rente op als opbrengst terwijl ik nu ieder jaar toch een leuk rendement op mijn aandelen ontvang”.

Zo zit Karel deze nazomer bij mij aan tafel met de vraag hoe hij de toekomst in moet met zijn onderneming. Hij is de 50 voorbij en zijn kinderen zijn nog te jong om de vraag aan de orde te stellen of zij (over 8 tot 12 jaar) interesse hebben om de onderneming voort te zetten.
Ik stelde aan hem voor om de zaak eens met wat meer afstand te bekijken en op een rij te zetten hoe de onderneming erbij staat en wat zijn opties zoal zijn.

Ook al heeft Karel de onderneming op jonge leeftijd overgenomen van zijn baas; het bedrijf vertoont de specifieke kenmerken van een familie-bedrijf. Karel komt uit een ondernemersgezin waar de keukentafel ook overging in de directietafel. De kern van het personeelsbestand bestaat al decennia lang uit dezelfde personen en men is zeer loyaal naar het familiebedrijf. Karel is een spaarzame ondernemer met een bescheiden salaris, rijdt als directeur in een VW-transporter en zijn werkplek bevindt zich in de kantoortuin tussen de andere personeelsleden. Daarnaast betrekt hij in zijn beslissingen de lange termijn effecten en daarmee bouwt hij aan de kwalitatieve ontwikkeling van de onderneming.

De stress en verantwoordelijkheid die voorheen voornamelijk op zijn schouders rustte heeft hij inmiddels weten te delen met anderen. De nieuwe mensen in het management-team dragen mede de verantwoordelijkheid voor de onderneming. Hij geeft de andere team-leden de ruimte het op hun eigen manier doen en geeft ze daarmee het “recht” op hun eigen successen en leermomenten (ook nog wel fouten genoemd). Dit gaf hem zelf de ruimte iets meer afstand nemen en vaker, letterlijk niet in het bedrijf aanwezig te hoeven zijn (en van zijn 2e woning te genieten).

Kijkend naar de rol van de ondernemer en DGA, zijn er voor de onderneming een viertal scenario’s te onderscheiden.

  1. De volop-tot-je-erbij-neervalt-directeur. U kent ze vast wel. Ze arriveren s’ochtends als eerste. Kennen alle details van alles wat er gebeurd, nemen ook alle beslissingen zelf en vertrekken s’avonds als laatste. Ze zijn heel begrijpelijk in deze rol gegroeid en houden met de medewerkers om zich heen een bepaald evenwicht in stand wat maar niet lijkt te veranderen. Ze zijn van grote waarde voor de onderneming en hebben op deze manier de onderneming gebracht waar die nu staat en dat is vaak heel indrukwekkend.
  2. De directeur in de “iets meer afstand” modus oftewel de directeur-eigenaar met een normale werkweek die het af en toe heel druk heeft maar soms ook met “de benen op de vensterbank” kan nadenken over waar hij (en zijn onderneming) mee bezig is en onderweg naar waar. Hier tref je een ondernemer aan die medewerkers om zich heen heeft verzamelt die hem werk uit handen nemen, los vertrouwd zijn en volwassen omgaan met de verantwoordelijkheid die ze hebben gekregen.
  3. De groot aandeelhouder die uit zijn management-team of van buiten de organisatie een algemeen directeur aanstelt met de formele statutaire bevoegdheden om ook daadwerkelijk beslissingen te nemen die de organisatie binden! Dit betekent voor de (groot)aandeelhouder dat hij het leiderschap formeel heeft over gedragen. De vraag, in die situaties, blijft of hij ook daadwerkelijk de beslissingsbevoegdheid heeft overgedragen of altijd nog als informele leider op de achtergrond aanwezig is en of de statutair directeur bij alle beslissingen met hem nog contact zoekt. De ervaring leert dat dit een groei-proces is en afhankelijk van betrokken personen en hun ervaring in een dergelijke rol. Deze rolverdeling wordt veelal vastgelegd in een directie-statuut waaruit duidelijk blijkt welke beslissingen de directeur zelfstandig neemt en welke beslissingen worden genomen in overleg met de aandeelhouder(s). In deze situatie is de aandeelhouder nog steeds dicht ’op de bal‘ middels uitgebreide maand- of kwartaalrapportage en periodieke besprekingen.
  4. De (groot) aandeelhouder op afstand in combinatie met een Raad van Commissarissen. Hiermee wordt de formele afstand tussen de directeur (=leiding) en de aandeelhouder(s) (=eigendom) nog groter door de bevoegdheden die de Raad van commissarissen heeft gekregen. Formeel legt de directie verantwoording af aan de RvC en niet rechtstreeks aan de aandeelhouder(s). Ook hier geldt dat de feitelijke situatie wordt bepaald door de afspraken die daarover zijn gemaakt en vastgelegd en hoe daar vervolgens naar wordt gehandeld.

In alle situaties waar leiderschap wordt overgedragen (optie 3 en 4) is de vraag hoe er inhoud wordt gegeven aan goed ondernemerschap, één van de drijvers van de continuïteit van de onderneming. De verantwoordelijkheid hebben voor een onderneming betekent dat ook goed aandacht en inhoud aan dit aspect wordt gegeven. Voor de aandeelhouder(s) betekent dit dat er vertrouwen en ruimte is voor de eigen inbreng van de directeur en in breder verband het management-team om ondernemerschap te laten zien.

Toen Karel en ik deze verschillende scenario’s met elkaar hebben besproken zag hij in dat zijn onderneming nog een deel te maken heeft met scenario 1 maar steeds meer in scenario 2 terecht was gekomen. Karel zag scenario 3 en 4 nog niet direct zitten maar ons gesprek heeft hem wel aan het denken gezet om in breder verband te kijken en vanuit dit perspektief na te denken de mogelijkheden voor zijn onderneming in de toekomst.

Ook voor eventuele opvolging komt de zaak voor Karel in een ander daglicht te staan. Voor hem, en zijn gezin is het namelijk (nog) niet duidelijk of de kinderen ideeën hebben bij de overname van het bedrijf (leiderschap en/òf eigendom).
Karel vertelt mij later dat het idee van de andere scenario’s hem ruimte heeft gegeven; in tijd en in mogelijkheden. Tijd die hem welkom is om rustig bezig te gaan met de toekomst van zijn onderneming. Hij geeft aan hier nog eens verder over door te willen praten. Hij heeft namelijk nog wat vragen.

Kees Burghgraef

2019-08-28T13:57:29+02:00